Esta semana tuve reuniones con grupos familiares para estructurar operaciones de financiamiento a mediano y largo plazo. Todos estos grupos están preparándose de forma ordenada y profesional para afrontar su fase de “sucesión a la segunda generación”; lo cual, al momento de estructurar un financiamiento es vital. Por otro lado, empecé a explorar el hoy famoso Chat GPT, basado en el concepto de inteligencia artificial abierta y que permite acceder a información respecto de un tema particular de forma “personalizada” pues el usuario puede perfilar su pedido a la herramienta para que produzca el informe final.
Decidí hacer un experimento combinando ambas situaciones que me habían ocurrido en la semana: ¿qué pasaría si utilizo la inteligencia artificial para construir esta columna respecto a la “gestión para empresas familiares”? he aquí el resultado:
“La gestión de las empresas familiares son un tema importante. Al igual que cualquier otra empresa, necesitan ser administradas de manera eficiente para lograr el éxito. Algunos de los principales desafíos para las empresas familiares incluyen la separación de los roles empresariales y familiares, la administración de la empresa y la generación de resultados consistentes.
La administración de una empresa familiar requiere que los miembros de la familia tengan una comprensión clara de cuáles son sus responsabilidades y cómo deben trabajar juntos. Se debe establecer un plan financiero que detalle las metas financieras, los presupuestos y los métodos de financiamiento. Esto requiere que la familia se involucre en un proceso de toma de decisiones y que los miembros de la familia se comprometan a trabajar juntos para alcanzar los objetivos. Además, es importante que se establezcan reglas y políticas para asegurar la transparencia de la información financiera.
Esto significa prestar atención a los estados financieros y a otros documentos contables para asegurarse de que se estén llevando a cabo procedimientos financieros adecuados. Los miembros de la familia también deben estar conscientes de los riesgos financieros que puedan enfrentar. Esto incluye la administración de los activos, el control de los gastos, el cuidado de los recursos y la prevención de la mala administración. Esto ayudará a asegurar que la empresa familiar esté preparada para enfrentar los desafíos financieros futuros y mejorar su situación a largo plazo” (Extraído de forma textual de Chat GPT)
Lo primero que concluyo, desde un punto de vista académico, es que se viene una nueva revolución en el proceso de enseñanza – aprendizaje. El acceso abierto a la información y ahora con inteligencia artificial añadida, exigirá que la formación académica sea mucho más dinámica, abierta al pensamiento crítico y a la construcción de soluciones. Sin duda será una formación mucho más orientada a lo que se requiere para la actualidad y un futuro cercano. Sin embargo, considero que existe algo que la tecnología todavía ve distante en esta herramienta: capturar experiencias que ayuden a construir soluciones sobre la base de aprendizajes.
Con el fin de compartir aprendizajes que permitan a los lectores potenciar el valor sus inversiones, les comparto mi visión, basada en experiencias de consultorías empresariales, respecto al mismo tema:
Dentro de un negocio familiar existen, además de los problemas comunes y operativos, determinadas circunstancias “extra empresariales” que terminan afectando la estabilidad de la compañía. Concentraría estas situaciones en tres grandes campos:
- Liderazgo y Sucesión: Las empresas familiares nacen, por lo general, de un fundador visionario que tuvo el valor de “hacer crecer” un negocio con el objetivo principal de “hacer prosperar” a su familia. Cuando esto ocurre, el entorno del negocio se vuelve “muy similar” al del hogar y los miembros de la familia, en un concepto amplio y no solo nuclear, se desarrollan laboralmente dentro de la empresa. Si bien es cierto, el liderazgo de la primera generación es “mas o menos” claro, el problema viene al momento de la sucesión puesto que hay “muchos miembros” que siente que su trabajo es “estratégico y merecen la oportunidad de liderar.
- Administración Profesional: ¿primero es “la empresa” o primero es “la familia”? Esta pregunta es, quizás, la base para desarrollar la estructura de un negocio familiar y cuáles serán las barreras de entrada para los miembros de la familia. Aunque parece fácil determinar reglas de ingreso; no debemos olvidar que no existen personas con pensamiento más optimista sobre otras que los padres con sus hijos. El desarrollo de situaciones en una empresa no solamente requiere de conocimientos técnicos y académicos, también de tino y mucha “muñeca” para resolver conflictos que restablezcan (o fortalezcan) la armonía familiar/empresarial.
- Poder e Ingresos: Es lo que más conflicto genera. La distribución de la cuota de poder en una empresa familiar, lo cual debería generar la interacción respetuosa y solidaria, enfocada en el bienestar de la empresa, es un desafío enorme para la cabeza de la organización, sobre todo cuando hay hijos involucrados. Existen empresas en las que, los dueños por “hacer un espacio para sus hijos” empiezan a crear gerencias o puestos ejecutivos que se acomoden a la experiencia académica del hijo y no necesariamente a las necesidades de la empresa. Estas situaciones “disfrazan” la administración profesional, pero crean departamentos que no son necesarios. El problema no acaba aquí, luego viene la distribución de los ingresos (o sueldos) entre los miembros de la familia ¿No creen que sea posible que existan hijos que son “estratégicos” para el negocio y se “desmotivan” cuando ganan igual que un hermano con un puesto “ad hoc”?
Tener un protocolo familiar donde se establezcan lineamientos de interacción, condiciones de ingreso al negocio, rangos de sueldo – bonificación y la conformación del consejo familiar, es muy importante; sin embargo, la base de un negocio familiar exitoso se resume en tres cosas: (i) Respeto, (ii) Reglamentación efectiva y (iii) Visión empresarial compartida.
por José Castillo Carazas es Director – Gerente General de BLANCO Sociedad Administradora de Fondos S.A.C. y Vicepresidente del Directorio de la UPAL. Es Contador Público Colegiado y Máster en Banca y Finanzas
